“很多地方水企確實都有改制需求，他們想去做資產(chǎn)的整合、引入戰(zhàn)略投資，進而在全國布局等，這些最初偏居一隅的地方水企其改制思路大多都具有相似性。” 3月29日，上海濟邦投資咨詢有限公司總經(jīng)理助理李競一先生在“2014（第十二屆）水業(yè)戰(zhàn)略論壇”上分析道。
上海濟邦投資咨詢有限公司總經(jīng)理助理李競一發(fā)表主題演講
近些年來，一些地方水務(wù)企業(yè)在其所在地經(jīng)營得風(fēng)生水起，為謀求更大的發(fā)展空間，他們紛紛開始以從本地及周邊地區(qū)進行水務(wù)資產(chǎn)整合的方式，逐漸向外擴張。
李競一認為，一些游離在第一輪市場化浪潮之外的地方國有水務(wù)企業(yè)（自來水公司、排水公司、水務(wù)投資公司等），持有優(yōu)質(zhì)的水務(wù)資產(chǎn)，需要追求一種新的發(fā)展。他們要做的一是建設(shè)、運營的職責(zé)轉(zhuǎn)變，為投資管理業(yè)務(wù)；二要脫離政府的庇佑、財政上要斷奶，接受社會化改造。
“但是，到底能否實現(xiàn)預(yù)期，由于各自的能力和資質(zhì)所限，彼此收效千差萬別。比如，相對欠發(fā)達地區(qū)，尤其是中西部地區(qū)企業(yè)，由于資金有限，他們很難吸引戰(zhàn)略投資，來做這個區(qū)域的投資平臺。如要在該區(qū)域做資本擴張，最重要的還要依靠企業(yè)自身的內(nèi)核修煉。在這樣的外部環(huán)境下，地方水企是否擁有專業(yè)化的管理團隊，是否擁有很好的水務(wù)企業(yè)管理能力，這是至關(guān)重要的。因此，一個有自發(fā)驅(qū)動力的團隊，就顯得十分必要。”
編輯：田皓
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