導讀：在環保管理趨緊、環保標準趨嚴、環保設施穩定運營越來越被看重的形勢下，環保的技術時代來了！而透過客戶的界面進入用戶的服務流程，修煉成真正的“用戶型企業”，將為中小環保企業打開新的市場空間！做企業，首先要思考為誰服務的問題，即收益從哪獲得，在這個維度上，說復雜了，千差萬別，說簡單了，其實就三個層次或者說三個境界，即“客戶型企業”、“用戶型企業”和“社會型企業”，由于境界的不同，抵御風險的能力和達成的結果當然也是相去甚遠。

做企業首先要思考為誰服務的問題，即收益從哪獲得，在這個維度上，說復雜了，千差萬別，說簡單了，其實就三個層次或者說三個境界，即“客戶型企業”、“用戶型企業”和“社會型企業”，由于境界的不同，抵御風險的能力和達成的結果當然也是相去甚遠。

對于“客戶”和“用戶”，一般認為是一樣的，確實在中文里人們容易將其混在一起，其實在英文里分的還是挺清楚的。“客戶”在英文里一般翻譯成“Customer”或“client”，Customer在英英字典里的解釋是“A person who buys goods or services from a shop or a business”，即從你這里買東西的那個人，而“用戶”一詞應該比較清晰了，即“User”，英文解釋也很清晰即“A person who uses or operates something”。大家會說，這個誰都明白，你是不是很矯情，其實不然，現實中，分得清是一個層面，認真去區分并加以思考和實踐是另一個層面，況且還有一些沒有很好去區分的，在此有必要和大家共同探討，以便重新思考和定義你的企業，可能會打開另外一個空間。

做企業的關鍵是要把東西賣出去，可能是產品，也可以是服務，所以來買你東西的人就顯得特別重要，你也特別的重視和關照他，盛情接待、悉心照料，甚至不惜折扣或回扣。因為你的收益要從他的身上獲得。而為了將更多的東西賣出去，代理模式成為一種時尚，。代理商通過中間的差價盈利，企業借此擴大銷售范圍和銷售額。這是傳統的商業模式，即企業有什么就賣什么，成本由企業自身負擔，收益從購買者身上獲得，與購買者的接觸點一般限于采購環節，如果是代理制則與買者之間又隔了一層關系，這類企業稱之為“客戶型企業”，即眼界僅局限在客戶——-購買者。

目前市場上還有大批這樣的企業，他們慢慢會固化在供應鏈的某個環節上，向上游購買原料或零部件或服務，向下游出售，中間賺差價。如果供應鏈的這個環節只有你一家，你是上游的客戶，下游是你的客戶，日子會過的得比較滋潤，收益比較穩定，但不幸的的是，這個環節不僅非你一家，且競爭激烈，隨時有被替代的風險，而你的客戶由于他的自身客戶的經營問題而受影響并傳遞到你，同時整個供應鏈由于最終用戶的喜好、偏好的變化或變革而會隨時產生異動，你的業務如履薄冰，期望不斷降低成本以獲得下游客戶的關照，不斷改進以滿足下游客戶的需求，但客戶的需求并非用戶的需求，當真正用戶的需求傳導到你這的時候，往往時機已晚，因為早有“用戶型企業”捷足先登了。

“用戶型企業”顧名思義是以用戶為導向的，一切從最終用戶的需要和需求出發。做到這一點其實并不容易，因為我們在“客戶型”舒適區習慣了，況且慣性思維也讓我們局限在自己的產品和服務上，想不到或不愿意去變革。當年陜鼓動力就經歷過這樣的陣痛！作為專業鼓風機生產企業，靠賣設備一手交錢一手交貨是天天經地義的買賣，典型的“客戶型企業”，但如果就這樣下去，也許早就沉淪在商海了。

作為用戶來講，他只將設備買回去其實并不能用，就是一大鐵疙瘩，需要再配電機、聯軸器、減速箱等，同時還要建廠房、做基礎。當時總經理任建安敏銳捕捉到了這一需求。那是2001年下半年，在與首鋼接觸過程中，印建安得知對方需要一個高爐能量回收機組（TRT），當時就冒出一個想法：陜鼓不僅能提供機組，連土建在內的整個系統都可以一并做好，也就是說，往前延伸一步，做工程總承包，省得對方“拿著一大堆零部件回家組裝”，客戶聽了之后非常滿意。但是，印建安萬萬沒有想到，這一想法居然遭到了公司內部大多數人的堅決反對，很多人都覺得：做這玩意兒干啥？！首先，有風險，從來沒做過，也不知道該怎么做；再說了，像土建這種沒什么技術含量的活兒，不該是我們做的吧？經過激烈爭論，在任建安的強烈“逼迫”下，大家勉強同意并開始緊鑼密鼓的籌備，但畢竟第一次做，由于工期等不及而做過了良機！但事情沒有白做，憑借先前打下的基礎，陜鼓隨后即成功承接寶鋼上鋼一廠的TRT總包工程，并提前40天順利完成。

這個項目也并非容易，陜鼓畢竟第一次做，寶鋼不放心，所以這是一個對賭協議，做成了寶鋼給獎勵，做砸了，陜鼓墊資的1000多萬將血本無歸。當然最終成功了，與寶鋼給的100多萬獎勵相比，項目取得的成效更加令人歡欣鼓舞，如果單純賣產品，陜鼓只能拿到683萬元的TRT主機訂單；而通過提供包括土建、管網等在內的整套服務，訂單金額一下子變成3080萬元，瞬間擴大5倍！而有關效益的對比分析，更令所有人大吃一驚：一個項目總指揮帶領幾個助手通過系統設計、協調管理所貢獻的利潤，竟是全廠2000多人經過一年忙碌、生產制造的2.7倍！

從此，陜鼓穿透“客戶”層進入“用戶型企業”通道，整合幾百家零部件和成套設備供應商即“客戶型企業”，構建了一個由陜鼓設備為核心的設備成套平臺，由陜鼓統一面對用戶，平臺企業只能面對陜鼓這個客戶了。借此，陜鼓在“用戶型企業”的道路上一路前行，為用戶的設備提供在線檢測服務、故障預警服務、設備維修服務、備品備件服務、供應鏈金融服務等，甚至將用戶非核心的氣體制備業務分離出朱來，由陜鼓以BOT的建設運營氣體站，為用戶供氣，省去用戶自己制備的麻煩。可見，通過不斷走進用戶，陜鼓已經和用戶融為一體了，血肉相連，接觸的不只是一點，而是立體的，粘性不只一層，而是多層的。

回看我們環保企業，在“客戶型”和“用戶型”的輾轉騰挪中間，也是幾家歡喜幾家憂。在市政公共服務領域，我們曾經都是用戶型企業，政府是我們的用戶，購買我們的設備、我們的服務，但突然有一天，政府界面后移了，一批投資運營商跟進成為新的“用戶型企業”，而設備商、技術服務商等則由“用戶型企業”淪落為“客戶型企業”，開始為客戶打工，直至今日。那么，還有沒有升級的機會呢？

編輯：徐冰冰