2000年，北控水務在“做技術還是做投資”的戰略選擇問題上作出判斷。在堅持“做投資、做規?！笔嗄旰螅笨厮畡諔{借存量項目的體量及資源優勢快速成長為水務行業的龍頭企業。近年來，隨著水務資產的持續積累，如何重新出發創新運作模式、如何在求規模的同時保持增長速度，成了北控水務思考的重心。

雙平臺戰略：脫“重”就“輕”，獨立成長

將原有業務拆為兩個獨立平臺獨立運作，是北控水務脫“重”就“輕”的方式?！半p平臺”指的是資產管理平臺與運營管理平臺，金融業務將被打包放進資產管理平臺，該平臺追求低風險與收益率;公司主體則輕量化為專注水務資產運營的運營管理平臺，投資僅以戰略性投資為主。一分為二后，“雙平臺”均實現了輕量化運作，能夠更好地適應PPP浪潮中快速擴張的需要。

周敏表示，中國水務環保領域市場正處在“資管方”和“運營方”逐步成熟與分化的關鍵時段，“雙平臺”戰略是北控水務經過原始積累后的必然選擇，也是市場發展分化的顯著趨勢。

資產管理平臺的依托主體是北控水務下屬的合資公司北控金服公司。周敏希望，“通過成立資管平臺，運用新的增長模式，北控水務能突破重資產增長的瓶頸，促進集團規模的高速擴張、資產的超常規增長以及盈利水平的大幅提高?！?p style="text-indent: 2em;">在周敏的構想里，北控金服將被培育成為一個獨立的資產管理平臺，通過基金、資產證券化等手段，不僅能為現階段的北控水務解決高速發展帶來的融資壓力，在遠期還能建立多產業投資能力和獨立運作能力，為符合既定條件的項目，甚至是對手主導的項目提供資金支持，這與當前市場資金選行業、看團隊、看財務數據的挑選方式完全不同。

資產管理平臺與運營管理平臺之間的關系是戰略協同、戰術配合、互為支撐、互相促進。二者發展進度較為一致，“共生”關系較為明顯：資產管理平臺為運營管理平臺提供資金保障，而運營管理平臺中的優質資產可以通過金融手段實現輕資產化，為資產管理平臺提供有力的管理支撐與業績保障。循環回來，有了足夠的資金規模，從重資產向輕資產轉變的能力也會更強?！拔磥?，資產管理平臺對外服務后，會有自己的一套盈利模式，其發展速度會超過運營管理平臺?！p平臺’將能夠獨立運轉，減少交叉?！?p style="text-indent: 2em;">周敏表示，出于資產管理平臺的長遠發展需要，前期的投資項目不能出任何問題。為此，在項目的挑選上會有嚴格的標準：未進入PPP項目庫的肯定不投，入了庫的也要嚴格審查。因此，相比于PPP市場的快速發展，周敏倒是希望北控水務的PPP項目投資更加謹慎穩健，以抵御減少項目風險?！鞍奄Y產管理平臺做大規模固然重要，但資產管理的有效性更加重要。”

生態合作：共同追求“次優”解

春節期間，周敏在朋友圈寫道：“談戰略之前要首先談生存。”生態合作之于北控水務，與其說是發展戰略，不如說“生存需要”更為恰當。

如果不是因為PPP，北控水務或許不會考慮生態戰略，而是更傾向于水務資產并購。在政府逐步重視環保，監管標準不斷提升，而PPP又帶來生態盛宴等大環境下，環保產業競爭加劇，項目綜合性強，資金凈額大。產業關系從上下游、甲乙方過渡到了利益共同體。構建共贏的生態、實現產業全能高手到結構化供給改革，成了多數大公司的戰略選擇。

為適應市場需求，北控水務成立了水環境研究院，希望將自身技術體系不斷更新升級，適應水環境綜合整治的需要。而盡管已有技術研究院，周敏仍然認為，很多時候，解決問題不僅靠研發，還要靠整合、投資、聯合。“目前整個市場都處于傳統水務向新型水務項目的過渡期，隨著外部變化，技術升級需要更加快速、敏銳?！比缭谕ㄖ菟h境綜合治理項目中，北控水務生態化地整合了20多家技術資源合作者，成為生態合作的典范。

周敏將紅海中的企業處境比作“囚徒困境”：雙方背叛，結果最差;僅對方背叛，結果最差;而僅自己背叛，結果最好。“困境后的博弈策略是艱難的。我們希望共同追求一個“次優”結果，找到和競爭對手的溝通方法，實現共贏。能否參與其中，取決于每個企業領導人的胸懷和稟賦。他需要不計較一個項目賺多少錢，而是考量整體的利益關系?！敝苊羝谕芾米陨碛绊懥?，引導建立一個環保行業最佳合作模式，使北控水務與合作企業共同成長。

方向選擇：要么第一，要么放棄

2008年完成混合所有制改革后，做大資產成了北控水務堅定不移的奮斗目標。如今的市場格局也驗證了當年戰略選擇的重要性：做大后才有了更多可選空間。做大資產后，北控水務下一步怎么走，成了行業密切關注的問題。而周敏認為，下一步往哪兒發展并不重要，重要的是看清相關條件是否完全具備。

精力、時間點、空間規模是周敏最看重的三個條件。首先，精力不能分散，在需要集中精力跑馬圈地的時候，支線誘惑再大也不能分心;其次，進入的時間點相當重要，如垃圾焚燒市場雖大，但已過了最佳進入時間，只能選擇了放棄;最后，空間規模要足夠大，未來需具備持續擴張的可能，才值得投入大量精力拿下蛋糕。

條件具備后的切入方式，是考驗企業手段及性格的一道難題。周敏表示，“北控水務一貫堅持在自身的優勢領域尋找新的利潤增長點。在此過程中，最需要思考的地方，是找出在具體時間段具體情況下企業的優勢是什么。此外，選定一個領域便要持續深耕。即使是做掃地的事情，也要做到最大。不能做到第一，便要果斷選擇放棄?！北笨厮畡掌煜颅h衛板塊就是很好的證明。

多年以來，北控水務的打法在不斷變化，從供水、污水到水環境、環衛，從收并購到生態合作，“但公司的主要方向一直沒變。發展的核心始終是專注長期的、有一定規模的、政府為客戶的運營資產。”

出于對企業戰略選擇的深刻體會，在不吝分享的同時，周敏認為，一個公司的個性化發展路線并不具有普遍借鑒意義。“我不贊成對標企業的提法，大多企業不具備對標的條件。并且市場機會稍縱即逝，時間不同，踏入同一條河流就會有不同的結果?！彼珜髽I根據自身情況，不斷總結，不斷升級，“時移世易， 戰略管理是一個不斷進行的漸變過程，環境在變，競爭者在變，企業戰略定位也要相應改變，不斷取舍，重新定義?！?

編輯：徐冰冰