2003年起，環境產業經歷了市場化元年開啟的十年規?；瘯r代和資本化元年開啟的十年商業化時代，非常態的極速增長雖然構筑了行業底座，卻大而不強，華而不實，供需兩側皆有痛點。2023年，供給側率先啟動產品化進階行動，標志著整個環境產業開始步入產業化元年開啟的集約化時代。市場化與產業化的二十年時間差，需要多方填補。
8月中旬，我頂著環境產品領跑者國際聯盟秘書處的頭銜，到金科環境北京總部“參加”了聯盟的啟動會，同時也是環境領域的第三次產品進階私董會，所以新聞稿中對自由討論環節未做太多展示。（ 相關閱讀：用產品打江山，中國環境領域“走出去”的戰略選擇）
會后糾纏于時間、事務、反饋、思考、整理，一直沉淀至今，才準備好用不那么正式的形式，聊聊環境產品領跑者國際聯盟這個對產品化進階行動至關重要的新生事物。
01產品“出?！笔恰俺雎贰?，也是“出道”
通過聯盟全稱和注冊地香港，不難看出我們擘畫國際市場的意圖，但在當前局勢下，“出海”行動引發的觀望想必會大于響應，所以聯盟首年計劃的九項任務目標里，只有參展一項帶有較為明確的“出?！吧剩渌隧梼H就此做了遠期設想。
然而在討論環節，大家不但對海外參展表現出了濃厚興趣，而且還毫無保留地分享了各自在海外市場的布局和心得，紛紛表示愿意相攜相助，組合“出道”，共謀“出路”，前者是基于國際化品牌建設的權威性和戰略性優勢，后者是基于產品類交易結構的清晰性和安全性優勢。
02聯盟將代表“D1”，也代表“第一”
雖然環境領域的產品化進階行動涉入了服務類、技術類和裝備類產品，ABCD方陣皆有先知先覺者參與其中，但目前來看，驅動力最強的還是C方陣中“的C2和C3——相較于同屬C方陣的工程承包商C1，C2和C3的產品化基礎更好，產品化效益更高。
C2和C3方陣中有很多優秀企業已經通過模塊化、一體化等方式形成產品化原型，具備打造專業技術集成裝備的潛力，進而跨界D方陣，以D1身份區別于通用設備為主的D2方陣，它們中的領跑者將構成聯盟成立初期的中堅力量，主打一個“出自D1，成為第一”。
03產品化之功，唯“封”不破
就像小孩喜歡拆玩具一樣，環境企業的客戶和對手也常常“樂在拆中”，前者是為了成本疊加式議價，后者是為了復制粘貼式抄襲，但都打罵不得——畢竟自己家的孩子只能寵，別人家的孩子只能防——所以從產品化原型進階到產品化完型，往往離不開帶有二次研發性質的產品化封裝。
封裝可分軟硬，其中硬封更為常見，例如加個集裝箱式的殼子，在物理層面防拆，優點是簡單快捷，缺點是適用性有限，防御性也偶爾失靈；軟封是我們獨創的一套工具箱和方法論，包括標準化分級、智能化連接、品牌化蝕刻等，可與硬封形成互補。
04產品化之路，以終為始
封裝是為了對效果負責，所以封在里面的必是精華，不是糟粕，否則就成了文過飾非。能對效果負責的產品，才有資格投向市場，走向客戶。我們將所有原生態產品定義為P0，聯盟觀察員為P1，聯盟成員為P2，完成品牌化蝕刻的成員為P3，完成標準化分級和智能化連接的成員為P4。
整合P3而成的優選產品目錄已經被寫入聯盟首年計劃，但面向未來或者遠期規劃，聯盟還將在P4的基礎上，結合國內外環境市場需求，聚合更多先進產品，打造連接優選產品與采購經理的智能生態平臺——暫定名“兩山智聯優品平臺“。
05聯盟連接的是產品，不是企業
幾年前，中信出版社約我翻譯了約翰﹒錢伯斯的暢銷書Connecting the Dots，直譯過來就是“連點成線”。全書讀下來，感覺除了“連”的戰術之外，那個“點”的選擇也至關重要。我們的聯盟最終決定連接產品而不是企業，既是對產品化戰略的貫徹，也是為平臺化愿景的預設。
為此，我們在入盟申請表的右上角預留了一個編號的位置，這是為每一個聯盟成員即每一款產品設置的專屬代碼，隱含著所對應產品的多種信息——很容易讓人聯想到五位QQ號和京A藍牌——某個企業如果有多款產品符合入盟條件，就可以獲得多個編號。
06聯盟內只有合作，沒有競爭
恰恰因為聯盟成員都是單元化的銳性產品——多元化的鈍性企業往往意味著多角度遭遇競爭——且每款產品都在追求客戶畫像精細化和應用場景差異化，在自己的細分賽道上追求極致化（延伸閱讀：環境企業產品化破局：產品經理頂層化不只關乎一個人），所以彼此才能結成強強聯合，共贏共創的生態伙伴關系。
設想前文提到的相攜相助，a在自己的渠道內帶著b，不再只是為了人情世故，而是因為a和b的互補與搭配可以讓渠道更通暢，讓客戶更滿意，那是一種雙向奔赴的美好關系，而不再是對單方的消耗，恰應了聯盟公約之“利他實現利己“。
編輯：李丹
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