3月27日，2025（第二十三屆）水業戰略論壇在北京召開。在論壇上，清華大學環境學院教授、國家環境保護技術管理與評估工程技術中心主任王凱軍以《水務企業的二次增長曲線的思考》為主題，進行了分享。
王凱軍
01環保企業如何構建第二增長曲線？
王凱軍表示，企業二次發展是以科技投入為基礎的，任何企業都希望自己的技術可以不斷迭代，在行業中保持持續的生長態勢。但從實際情況來看，單一公司很難在同一領域保持持續增長。以計算機行業為例，可以總結出兩個規律：第一，從大型計算機、中型計算機、臺式電腦再到手持設備，不同階段的產品是不同的公司來主導；第二，企業的業務增長，需要多線程投入，才能孵化其中一個領域成為發展的引領者。
因此成就二次增長曲線很難，尤其是對大公司而言非常難。隨著規模的增長，大公司會陷入雙重窘境：一個是利潤最大化的窘境，一些大公司兼并以后，在利潤驅動下，聚焦主業，關注旗艦產品，卻不愿進入低利潤的新興市場，錯過未來；另一個窘境是科學管理窘境，大公司著眼數據、預測與計劃，強調流程、制度與控制，重視科層、分工與組織，但忘了在這個時代，預測未必準確，速度勝于一切。
近來非常火的小米公司的二次增長曲線非常完美，從最開始起家的金山軟件取得6個多億的市值，后來進入移動互聯網，同時部署物聯網，從400多億市值增長到7000億港幣市值。最近更是通過現代制造業，實現萬億市值，成為中國首富。即使如此，也可以看出，小米的二次增長曲線都爆發于不同的領域。
3月，工業和信息化部、生態環境部、市場監管總局聯合印發《促進環保裝備制造業高質量發展的若干意見》，著力推動環保裝備制造業持續健康穩定發展，打造具有國際競爭優勢的萬億級產業。但王凱軍判斷，受制于包括生產分割、成本構成等在內的各種因素，環保裝備制造業在存量時代的規模肯定無法達到萬億級別。
不過王凱軍認為，雖然環保產品的市場份額較小，但可以向外延伸市場。環保服務、資源循環利用、環境友好產品的市場份額更大，企業發展空間也更大。所以企業要改變視野方向，不要總是往內看。
在這一方面，最著名的案例就屬張瑞敏，他領導的海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講臺的第一位中國企業家。在他的著作，《永恒的活火》中就闡明了產品與產業的關系，行業與生態的關系。
根據張瑞敏的最新研究結論：“產品終將會被場景所取代，行業會被生態覆蓋”。環保企業也需要考慮產品與場景之間的關系。為何環保企業的污泥熱解技術推廣不開？因為僅僅靠熱解技術是不行的，還要考慮熱解產物如何轉變為活性炭應用這一場景。但這樣一來，因為有多種活性炭的水處理應用場景，所以推動水處理行業應用就需要眾多生態企業共同推動活性炭產品。只有將應用場景考慮清楚，建立起生態鏈，熱解技術才能大行其道。
02創新是小企業的機會
王凱軍表示，小企業能抓住的機會其實是創新。大公司總是在連續性技術保持領先地位，而在顛覆性創新領域，大企業總是敗給小企業。iPhone、小米、特斯拉的例子都是如此，雖一開始不被看好，但最后都獲得了令人意外的成功，顛覆了大公司的認知。
王凱軍介紹了與小企業一起創新的實例，工業時代的自控系統分為感知層、控制層、通訊網絡與中控室共四層框架。他們的實踐起于對于系統的認知，當前社會正在從工業時代過渡到信息時代，工業時代的特點是人與機器的關系，機器是人的延伸。而到了信息時代，這一思路應當改變了。
王凱軍介紹，金控數據近年來也在研發水務行業的自控系統，金控數據從感知層的儀表開始顛覆。他們的思路是從污水廠的底層感知層開始開始創新，比如：所有的儀表數據從傳感器通過無線傳輸，最終上傳云端。這樣一來，污水廠發展成為基于信息技術的控制系統，這樣的系統具有“五少五無”特征：“五無”是無操作箱、無儀表箱、無電纜、無PRC、無中控室，“五無”就導致了“五少”，即投資更少、維護更少、人員更少、設備更少、占地更少。這是對傳統的控制系統的顛覆。
編輯：李丹
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