每一位偉大的企業家其實都是一個大氣磅礴的夢想家、思想家及演說家，渾身散發出成熟而又睿智的魅力，以打破貧瘠限制思維汲取百家爭鳴的偉大夢想，以王陽明龍場悟道孜孜以求知行合一的精髓來修煉自己，通過大徹大悟的浴火重生從而鳳凰涅槃。涅槃在佛教中就是不生不滅的意思，心只有達到不生不滅的狀態，才能在面對任何困難和挫折時，都做到波瀾不驚?！靶娜缑麋R，物來則照”，當外界一切的誘惑和機遇都了然于心的時候，才能帶著諾亞方舟一起波羅蜜多。

來源：CEO特訓班八期學員 作者：施凡榮

趙笠鈞在環境產業CEO特訓班八期授課分享

笠鈞是博天環境及開能環保兩家上市公司的董事長，此次授課以“天道和人道”作為開場白，天之道，損有余而補不足;人之道，損不足而益有余。人道是補上的，就是錦上添花的意思，比如說銀行，當你的企業做得越優秀，他會非常積極地給你貸款;比如說我們的客戶，你做的業績越多，他們才越放心把項目交給你。天道是補下的，就是劫富濟貧的意思，一棵樹長得太高了，就要修掉一些枝葉;一個地方貧富差距太大了，就要對富豪增收各項額外的稅收。我對此的理解是猶如中國的股市，股市漲多了，賺錢效應起來了，人們就開始分分鐘都想殺進去，這就是人道;當股市大幅度下跌的時候，成交量就會越來越稀少，國家就開始不斷地發布利好措施，這就是天道。一個公司只有做到天人合一才是最高境界，所以笠鈞把“構鑄天人合一的美好環境”作為企業的使命，任何樸素唯物主義觀點的“百家”知識只有自己領悟透了才能更好地運用于實踐。

當外商撤資，公司資不抵債的時候，笠鈞以一塊錢的價格買下公司的時候，等待他的是即將到期的約六百萬銀行欠債和一千多萬的外債，他接手公司第一件要做的事不是抓市場而是先抓文化建設。他開始為公司制定多條文化準則，文化準則就像國家憲法，高于一切法律。當文化準則和公司管理條例發生沖突的時候，首先執行的就是文化準則。比如有一條：當你遇到優秀的人就把他請進公司來，這條文化準則肯定和管理條例會發生沖突，因為管理條例已經規定了當年的預算，但笠鈞想到的就是：沒必要計較于固定預算，優秀的人會帶來超出預期的價值。比如還有一條：對于每一個博天的離職人員，都要讓他有溫度的離開。因為員工對于企業來講還是弱者。其實從對待離職員工的心態上就能最大程度地看出企業家的坦蕩胸懷和遠大夢想，聯想集團柳傳志還經常參加聯想集團離職員工的俱樂部聚會，因為他們曾經來自同一個公司，傳承著同一種文化理念，求同存異是他們永恒的目標。我曾經參加過一個香港公司的年會，三十多桌的年會中竟然來了三桌離職人員，老板開始敬酒的時候反而先是從離職人員的桌子開始，讓在職的人員不禁無限感慨：我們老板的胸懷竟然這樣的廣闊，我們肯定要好好地像親人一樣善待他。對于最緊迫的公司銀行貸款，笠鈞輕描淡寫地說：我就找到了我們的客戶，真心誠意地跟他們說明了公司當時的困境，客戶大多都動了惻隱之心，把錢爽快地支付給公司了。

對于公司管理，笠鈞以“金剛之面，菩薩之心”來對待一切。當一個部門負責人走進他的辦公室跟他抱怨“哪個事情出問題了，可能其他領導沒有做好”的時候，笠鈞就問他：當初事情剛開始的時候你有沒有預見到將來會發生這個問題?部門負責人點了點頭。笠鈞就說：如果你當初預見到了問題卻不提出來，那就是失察之過;如果說現在問題發生了你卻舉手無措的話，那就是能力問題。所以看著是別人的問題，其實都是你自己的問題。在我看來：其實在一個公司的管理過程中，最難管理的就是部門之間相互推諉的事情，很多人其實都想做最容易的事而不是最難的事，當一個設計任務下來的時候，設計部門肯定會先推諉：要么手上工作太多時間不夠，要么設計的內容他們沒有做過，要么就是不一定是他們的工作范疇;到最后領導反復協調以后才會愁眉苦臉地開始干活，其實損失的不只是時間，還有大家的熱情和信心。在博天環境，對于公司的任務指標，你不能說不可能完成，而應該說：在什么樣的條件下才能完成這個指標。你可以跟公司提完成這個指標所需的公司資源，招聘的人員和經費的預算。而大部分的公司只是重視一山望著那山高的指標而不注重給予的資源和預算。當博天環境請了職業經理人來做總裁的時候，職業經理人憂心忡忡地對笠鈞說：以前都是你說了算，現在我來了要不先過渡一下。笠鈞說：不需要任何的過渡時間，以前我都是放權的，現在就是你說了算，任何領導首先要找你反映問題，只有你解決不了的時候才能到我這邊來匯報工作;任何領導給我發郵件一定要同時發給你才行。不想做決策的領導其實就是不承擔責任。笠鈞還說：我們一定要學會站在未來等待自己，如果三年后再來審視自己這段歷程的時候，你在博天環境究竟做了多少件有影響的事情那才是難能可貴的，所以不要局限于經營，一定要做幾件對未來有影響力的事情。這讓我想起打工皇帝唐駿在盛大游戲輔助陳天橋的時候，因為沒有明確的分工，所以唐駿把自己的工作責任定義為：凡是董事長陳天橋不想管的事情那都是他要處理的事情。所以在盛大網絡公司中也一直放不開手腳去做事，最終導致離職。

對于員工，笠鈞首先從源頭上進行把關，凡是他面試的人員都會問這樣的問題：你覺得最近幾年的成長過程中對你幫助最大的人是誰?他現在又在哪里?你有幾個好朋友，你怎么評價你的好朋友的優缺點，你的好朋友又怎么評價你的優缺點?其實笠鈞想要找到的人是一個既懂得感恩卻又不會自我的人，一個只有懂得感恩的人才會贏得同事、領導以及客戶的信任;一個不以自我為中心的人才會贏得同事、領導以及客戶的尊重。對于員工，他覺得既然要帶著大家一起做一件卓越的事情，那就一定要讓員工心里做到卓越，當博天環境大規模擴張的時候，他要求大區或者分公司都要在城市最好的地段租賃房子，以同樣的風格來裝修，要讓偏遠地區分公司的員工和一線城市分公司的員工做到一樣地怡情悅性地工作。當公司預算吃緊受到投資人懷疑的時候，笠鈞說：現在看來大面積的招賢人，租賃最好的辦公場所，高規格地進行同樣的裝修是有點鋪張浪費，但是要想想三年以后的博天環境準備做到什么水平?如果我們對未來的設想就是這個標準的話，那就讓我們先開始這樣做起來。如果這樣做企業會折騰死的話，那不這樣做企業肯定會活的更短。為夢想而執著的人都是充滿了挑戰極限的胸懷，必然也會涌現出一幫伙伴跟隨著去赴湯蹈火。對于開源節流，笠鈞更加注重開源，他覺得好的項目不是靠節省省出來。對于大項目，他更加注重聯合作戰的能力，經常幾個分公司聯合作戰攻克難度系數大的項目，所以統一裝修高規格的辦公場所會顯得尤為必要。如果天天聽著老板卓越的夢想，而自己卻在破落的辦公室里工作，員工的內心更多的不是卓越而是迷茫了。在公司跨越發展的時代，員工人數成幾何倍數地增長，所以笠鈞便開始思考破繭成蝶的過程中的組織再造。博天采用了管理層集體下崗再就業的措施，有些管理崗繼續聘用，有些管理崗回到了技術崗，有些管理崗慢慢淘汰，經過了“割肉還母，剃骨還父”的再生過程，終于讓博天環境煥發了更大生機，踏上了新的征程，人均完成產值指標大踏步地前行。對于華為的不上市，任正非就是擔心一旦公司上市了就會產生太多的億萬富豪會影響管理層繼續奮斗拼搏的精神。笠鈞對此看的非常明白：管理層產生這種想法也很正常，當以前受苦受累擔驚受怕好多年的同事一下子非常有錢了，有人會選擇開始享受生活，有人會選擇去創業做企業家，也有人會選擇留在公司繼續奮斗終生。對于各種想法，笠鈞都是持支持態度，對于創業的，如果理念相同，還可以出資鼓勵他。

編輯：程彩云