環保企業如何通過布局區域公司或者子公司，突破業務半徑？本文將由表及里，一一道來。
當環保企業為了突破業務半徑，著手布局區域公司或子公司時，體系化建設勢在必行，以下三個關鍵議題尤為關鍵：
議題一：區域/子公司財務獨立核算的推進
議題二：母公司中后臺管理人員角色轉身推進
議題三：母、子公司戰略一致性的保持
議題1：財務獨立核算的推進
當環保企業著手布局區域公司時，區域公司如何成為利潤中心成為一個關鍵問題，即便成立具備法人體的子公司，也不能代表其成功轉化為母公司的利潤中心。
成為利潤中心不是一蹴而就的事情，而是一個漸進過程，可能會遇到如下問題：
1)核算基礎不成熟：前期財務核算方式過于簡單籠統，進而影響區域公司的利潤核算。
2)分攤規則不一致：前期有清晰的核算方法，但總公司與區域公司在中后臺管理費用分攤上不能達成一致。
3)核算意識不習慣：前期粗放式管理，大家習慣了糊涂僧糊涂賬，要各項費用明算賬時，人員思維習慣未來得及扭轉。
4)數據核算不透明：總公司大股東層面，就不想算明帳，明算賬。
以上不論哪種情況的發生，都會影響企業布局區域公司的進程和效果，需要母公司決策層和財務團隊提前預案，預則立，不預則廢。
議題2：中后臺管理人員角色轉換
成立區域公司，組織架構產生變化，在此過程中，看的見的是架構的調整，看不見的是核心崗位的角色認知與能力突破。
在此期間常伴隨：
一批人長起來，一批人落下來；一批人引進來，一批人流出去；
組織架構的變革開弓沒有回頭箭，大勢已定時，能一起走下去的都是可以躬身入局的人。
成立區域公司，看似是增設業務單元，實則會引發一整套公司作業流程的改變。
這要求中臺部門管理人員（如研發部、設計部、工程部）:
1) 從“偶爾做管理，可以不管理”轉變為“不得不管理，必須做管理”。
2) 從習慣“自己干、現場管”轉變為“他人干、合作干、異地管”。
能畫好圖的人，未必能讓他人也畫好圖，能做好項目的人，未必能讓他人做好項目。這些轉變都是要扒一層皮的......
這也要求后臺管理人員（如人力、財務、采購等）能清楚的認知到什么叫“度”的藝術：
1）什么事情總部適合管，什么適合放，什么適合支持。
2）什么適合集中辦，什么適合分散辦。
通常，管理咨詢公司在這方面會給一些方法、工具和經驗，但管理咨詢公司沒辦法幫當事人做決策。這個決策靠的就是對“度”的把握。
議題3：戰略一致性的保持
成立區域公司的最大風險點在于區域公司與總公司的戰略一致性，所謂“將在外君命有所不受”。此階段，戰略未必充分共識、管控肯定未必充分到位，總部資源未必充分轉化，當區域公司負責人不能快速展開拳腳時，心態異動是非常常見的。輕則戰略履行不到位，重則信任危機，好事變壞事。
此時，針對戰略共識的多頻次溝通，權責的合理匹配，以及利益分配機制的轉變等管理動作至關重要，但如在時間緊，任務重的背景下，權責分配問題是完善體系的首要重點。
假設，某司在西南地區已有8-10個項目，公司考慮成立區域公司，管理區域的項目，發揮規模效應。那么區域公司通常需要獲得：
1）區域內的目標管理與分解權；
2）在一定利潤保證下的人財物支持權；
3）地方政府與重要關系的資源維系權；
4）項目運營管理權。
而總部要內生的變化主要在于：
1）由于市場拓展與項目運營分離，需根據項目運用效果對總部的銷售經理進行分期給付的獎金設計。
2）總部的技術團隊，不能閉門造車，而要常上前線，根據下屬公司/事業部的需求開展其技術研發工作。研發技術人員的需求調研能力、溝通能力、市場敏銳度被拿上培養議程。
3）一旦總部與子公司共同拿下重大項目，總部需要以市場化的方式，快速、明了、公平的設計總部與下屬公司分享收益辦法。
4）在總部充分向下授權和支持下，各大事業部需要承擔各自細分領域的明確的目標責任。
結尾
組織架構的變化永遠不止于一張圖的變化，一個行動指令的下達。它需要在方方面面做好布局，包括財務基礎方面，管理人員能力提升方面，責權利分配方面等。
變是永恒的話題，企業家需要投入更多精力去觀察、體會那些“看不見的變化”，已確保看的見的變化的順利推進。
編輯：李丹
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