到了2014年，博天環境開始做BOT、PPP項目，資產管理的概念更加明顯。因此將愿景中“項目管理能力”改為“資產管理能力”。隨著政策的不斷驅動，環境企業的責任范圍也越來越大，博天環境最后決定將愿景定為“通過技術進步和模式創新，不斷擴展產品、服務和資產管理能力，把公司發展成為世界一流的生態環境綜合服務商。”

在趙笠鈞看來，“生態”最能夠代表以“水”為核心的業態，在企業目標逐個完成后，博天有了更遠大的目標，不僅局限在國內的市場，而是勵志成為世界一流的企業。

一個企業的愿景在不同的階段也會做相應的調整，愿景是自我的夢想，有夢想才能看見未來的自己。

做對他人有利的事情

“天道”是要利他的，企業的使命必然是要做對他人有利的事情，博天的使命因此定為“構鑄天人合一的美好環境。”

這個使命是趙笠鈞一開始就寫下的。他認為，改善環境的根本目的就是讓人們有更好的生活，而不是一個純粹的環保主義者。構鑄天人合一的美好環境，是博天的責任，也是博天努力的方向。

精進、創新、包容、感恩

共享價值會深入到團隊的每一個人。人的能力可以分為核心能力和專業能力，博天在招聘人才的時候，首先關注的是核心能力，這是人本身的核心要素。專業能力是可以培養的，但個人的核心能力卻很難改變。

共享價值觀包括，精進、創新、包容、感恩。其中，“精進”是從佛教中來的，就是要付出不亞于任何人的努力。佛教中分為小乘佛教和大乘佛教，小乘佛教是追求自我的涅槃，但要成佛需要大成佛教。如果要做到大乘佛教，就要做到佛教的六度：布施、持戒、忍辱、精進、禪定(止觀)、智慧(般若)。要有智慧的布施、持戒、精進、忍辱，然后將這些有智慧的傳遞。

趙笠鈞強調，共享價值觀更多的是考察人是否合格，是否有足夠的能力擁抱變化。

一個企業如果有遠大的發心，在出發的時就要樹立天道

博天環境的經營理念在2005年就已經確定，服務客戶是永恒的主題;以人為本是成功的關鍵;追求卓越是堅定的信念;不斷創新是發展的源泉;持中守正是存續的保證。

前面四句話是有一定遞進關系和邏輯關系的。服務客戶是永恒的主題，強調的是以客戶為中心，服務客戶是要靠人的，所以要以人為本。服務客戶就要有標準，所以追求卓越是堅定的信念。客戶的需求又是不斷變化的，所以要求企業要不斷創新，才能更好地服務客戶。

趙笠鈞始終堅信，一個企業如果有遠大的發心，在出發的時候就要樹立天道。博天會根據發展的不同階段，判斷責任的擔當，然后不斷做出調整。

服務客戶是永恒的主題。趙笠鈞認為，政府和市場的力量，不是疊加關系。市場形勢好的時候，政府就少作為;市場形勢不好的時候，政府就會有相應的政策支持，要保持社會經濟的平穩運行，但產業就會出現不可預期的周期性波動，所以博天就確定了雙輪驅動的概念。

2008年開始，工業領域的項目成為博天高速發展的主要動力。但2013年，趙笠鈞提出了企業要贏時思變，所以即使是在煤化工領域發展勢頭正好的階段，博天依然提出要做出改變。從2014年開始，博天在海南、武漢等地區，就開始提出變革，簽訂了多個區域環境綜合治理項目。2014年以后，博天也用項目合同額證明了戰略選擇的正確。

趙笠鈞認為，一切戰略選擇都要服從于戰略判斷。即使在上市的關鍵時刻，博天依然堅守著這一原則。

2014年5月，博天已經向證監會遞交了上市審批材料，復星提出希望以6.8億入股博天。在贏時思辨的戰略思維引領下，趙笠鈞力排眾議，說服股東決定先將上市材料撤回，接受了復星的入股。雖然這次投資，讓博天的上市資料推后6個月才又一次提交，但復星的入股，卻為博天帶來了巨大的業務增長。

博天為什么總能快速地切換各種業務?趙笠鈞認為，是戰略思考帶來的企業飛速發展。博天只為對的客戶服務，只有對的客戶才能真正給企業帶來價值。為一個高標準的客戶服務，企業的能力和水平才能更好的得到提升。趙笠鈞介紹，博天在選擇客戶時，一般選擇行業內的前五大龍頭企業，為這樣的客戶服務會幫助拉升企業的水平。

趙笠鈞介紹，2015年以前，每年來自5大客戶的收入占到博天全年收入的80%以上。而老客戶能帶來的價值，又遠遠超過開發一個新客戶的價值。因此，博天也一直注重對服務品質的追求。因此，即使在老客戶占比保持穩定、五大客戶占比下降的趨勢下，博天的合同額依然保持了較高的增長。

以人為本是成功的關鍵。2011年提出收入百億的目標后，博天提出“要追求有規模的增長”，經歷了人員的快速增長。趙笠鈞坦言，這個過程中，也出現了人員效能的下降。因此，也有人質疑，這樣的戰略是不是正確的。這時候趙笠鈞也強調，真正的夢想要講出來，并且堅定地去執行，要時刻保持戰略的定力。

博天選擇在天津、上海、武漢、廣州、西安等地布局區域中心，找當地最好的寫字樓，用北京的工資標準招當地最優秀的人。這時候也有人擔憂地問趙笠鈞“這樣花錢，值得嗎?”。趙笠鈞說，現在是在構建一個未來的博天，而這些都是未來博天應該有的樣子。那么我們就值得為可能的成功去付出努力。

2014年，博天的付出也逐步開始看到回報。這一年，趙笠鈞向全員發送了一封郵件，指出公司要從“追求有規模的增長”轉入到“追求有質量的增長”。

博天從100多人發展到1000多人，僅僅用了五年時間。趙笠鈞認為，這么快速的增長，必然會出現與博天文化不相匹配的人。2015年，他對團隊進行了調整。一個重大的選擇是博天管理層的全員下崗，重新設置管理序列和專業序列，讓這些管理人員重新選擇適合自己的崗位，每一個崗位再由7人委員會進行投票表決，其中5個人同意，才能重新入職這個崗位。

2017年，博天的人均效能又回到當初最好的狀態。去年，吳堅加入后，也在繼續強調追求有質量的增長。博天的目標是，到 2020年公司的效能比現在再提升一倍。

編輯：趙凡